Sie haben mit großem Aufwand, Ihren Lead-Management-Prozess in Gang aufgesetzt. Sie haben Kaskaden definiert und verfügen über einen gut laufenden Prozess, mit dem sie ihre Leads durch die Sales-Pipeline steuern. Das Lead-Scoring funktioniert gut. Individuelle Felder wurden im CRM definiert, und sie haben einen stetigen Strom von qualifizierten Leads, die zu den Mitarbeitern im Business Development und Sales gehen.

Ihre Maschine funktioniert also, und jetzt sind sie bereit, ein ABM-Programm (Account-Based Marketing) zu starten.

Bestimmt können sie die effizienten Prozesse, die sie bereits gebaut haben, für das ABM-Leadmanagement nutzen, richtig?

Falsch!

Obwohl die Bestandteile im Allgemeinen die gleichen sind, ist ein Lead-Management-Prozess für ABM eine andere Welt, die sich völlig von dem unterscheidet, was sie jetzt bereits tun. Die wichtigsten Unterschieden liegen bei…

  • Definition des Leadmanagements
  • Denkweise
  • Prozessablauf
  • Interaktionen
  • Key Performance Indicators (KPIs)
  • Marketing Technologie

Definition des Leadmanagements für ABM

Die meisten aktuellen Lead-Management-Prozesse sind für eine regelmäßige Generierung von Nachfrage (Sales-Ready Leads) strukturiert und nicht für ABM. Der erste Schritt ist also die Erstellung einer Prozessdefinition für ABM Lead Management vs. Traditionelles Lead Management (LM).

Traditionelles LM generiert qualifizierte Leads, leitet sie (hoffentlich) nahtlos und effizient an den Vertrieb weiter, und Vertrieb bzw. Marketing verarbeitet sie bis zum Abschluss.

Im Gegensatz dazu arbeiten Marketing und Vertrieb in der ABM Lead-Management-Methodik als Team zusammen, um Möglichkeiten für eine Reihe von Zielkunden zu identifizieren. Es handelt sich um einen bewussten, personalisierten und strategischen Ansatz für das Lead-Management von Top-Kunden.

Eine andere Denkweise

Der größte Unterschied zwischen einem traditionellen Lead-Management-Prozess und einem ABM-Prozess ist die Denkweise von Marketing und Vertrieb.

Die Denkweise für einen traditionellen Prozess ist wie bei einer Fabrik: Denken sie an Leads, die über ein Förderband laufen. An jeder Station fügt das Marketing etwas dazu, um sie zum Übergabepunkt an den Vertrieb zu bringen. In dieser „Lead-Fabrik“ sind die Mitarbeiter im Vertrieb nicht immer an ihren Stationen, weil sie andere Aufgaben zu erledigen haben. Oft kommen sie nur zu der mit einem Lead verbundenen Tätigkeit, wenn sie können, und die Qualität des Endprodukts kann darunter leiden.

Im Gegensatz dazu ist Lead Management in einem ABM-Programm wie die Arbeit in einer Fabrik oder Werkstatt, die das Teamkonzept nutzt: Vertrieb und Marketing vereinen sich, um Chancen in spezifischen, hochwertigen Kunden zu nutzen, anstatt einzelne und isolierte, sich wiederholende Aufgaben auszuführen. Alle Teamplayer haben eine gleichberechtigte Stimme, sie arbeiten kontinuierlich zusammen und werden bei der Suche nach Verkaufschancen als gleichberechtigt respektiert.

Vor dem Hintergrund dieser neuen Denkweise sollten wir die Phasen eines typischen Lead-Management-Frameworks überprüfen und Anpassungen für eine ABM-Strategie diskutieren.

Lead Management Framework: ABM vs. Traditionell

1. Definition eines Sales-Qualified-Leads vs. Definition der richtigen Accounts

Der erste Schritt in den meisten Lead-Management-Programmen ist die sorgfältige Definition eines Sales-Qualified-Leads (SQL). Diese Aktivität erfordert die Verwendung von demographischen Daten, Online-Verhalten und Input vom Vertriebsteam. Sehr oft ist die Definition eines SQL eine aufreibende Aufgabe für Marketing und Vertrieb, aber sehr notwendig. Diese Basisdefinition legt die Weichen für alle zukünftigen Marketing- und Vertriebsaktivitäten, einschließlich des Einsatzes von Marketing-Technologien (MarTech).

Im Gegensatz dazu ist der erste Schritt in einem ABM Lead-Management-Programm die Definition der richtigen Accounts. Dies geschieht in Abstimmung mit dem Vertrieb, und die daraus resultierende Basisdefinition stellt die Weichen für alle folgenden Marketing- und Vertriebsaktivitäten und den Einsatz von MarTech.

In einem traditionellen Lead-Management-Programm ist der Lead das Zentrum aller Aktivitäten. In einem ABM Lead-Management-Programm ist der Account der Mittelpunkt.

2. Funnel-Ausrichtung vs. Ein Funnel

Der nächste Schritt in den meisten Lead-Management-Programmen ist die Ausrichtung der Marketing- und Verkaufsfunnel. Die Ausrichtung der beiden Funnel in einem Standard Lead Management Programm ist wie eine Erweiterung der Produktionslinie in einer Fabrik. Marketing und Vertrieb arbeiten noch immer in Silos und betrachten nicht den Prozess als Ganzes. Aufgrund der eingeschränkten Sichtweise sind die von Marketing und Vertrieb erstellten Nurturingstufen für jede Gruppe einzigartig und werden von jeder Gruppe spezifisch gesteuert. Nurturingstufen und -Status beziehen sich auf die verantwortliche Abteilung und die Systeme werden so eingerichtet, dass sie diesen Prozess widerspiegeln.

Im Gegensatz dazu wird in einem ABM-Programm ein ganzheitlicher Funnel erstellt und eher wie das Teamkonzept in einer Fabrik behandelt. Das One-Funnel-Konzept ermöglicht eine gleichberechtigte und synergistische Verantwortung für beide Teams über den gesamten Prozess hinweg. Nurturingstufen und -Status beziehen sich nun auf den Account, und diese unterschiedliche Sicht erfordert eine andere Nutzung der MarTech-Systeme.

3. Gleicher Prozess, unterschiedliche Leadverarbeitung und Routing-Regeln

Der dritte Schritt im traditionellen Leadgenerierungsprozess ist das Design der Leadverarbeitung und des Routing. Dieser Schritt beinhaltet die Erstellung eines detaillierten Mappings, wie der Lead über Personen, Prozesse und Technologien hinweg verarbeitet wird.

Mit einem ABM Lead-Management-Programm findet der gleiche Prozess statt, aber das Mapping wird mit einer anderen Konfiguration erstellt.

  • Zuerst werden alle Leads (d.h. Personen) einem Account (d.h. einem Unternehmen) zugeordnet, und die Verarbeitung und Weiterleitung eines Leads basiert auf den Aktivitäten im Account insgesamt, nicht nur auf Basis der einzelnen Leadaktivität.
  • Zweitens kann sich die Art und Weise, wie ein Lead behandelt wird, ändern. Zum Beispiel: in einem traditionellen LM-Programm könnte ein Lead, sobald ein Score von 100 erreicht ist, an das Business Development Team zur Nachbereitung geschickt werden. In einem ABM-Modell kann der Lead, sobald eine Score von 50 erreicht ist, an den Kundenbetreuer für einen Follow-Up-Call gesendet werden.

Die traditionelle Verarbeitung und Weiterleitung von Leads vs. ABM-Verarbeitung kann eine große Veränderung im LM-Prozess darstellen, so dass es von entscheidender Bedeutung ist, sich die Zeit zu nehmen, die Prozesse sorgfältig neu zu definieren. Die Neudefinition erfordert auch eine andere Nutzung der Systeme, z.B. Lead-Scoring.

4. Entwicklung von Lead Scoring für einen Account vs. für einen Lead

Der vierte Schritt in einem typischen Leadgenerierungsmodell ist die Entwicklung der Leadscoring-Prozesse. Diese Prozesse beinhaltet eine Überprüfung der Daten (demographisch und verhaltensbezogen) mit Unterstützung des Vertriebs. Der Lead-Scoring-Prozess wird dann entwickelt und in den MarTech-Systemen und im CRM umgesetzt.

Obwohl der Prozess für ABM derselbe ist, gibt es aufgrund der Unterschiede eines Accounts (Unternehmen) gegenüber einem Lead (Person) Abweichungen bei der Bewertung. Leads, die einem Account zugeordnet sind, können schon bei einen geringeren Scoring eine Folgeaktivität auslösen. Das passiert, weil andere Informationen über den Account durch die weiteren zugeordneten Leads und durch die Anhäufung von Accountbewertungen bekannt sind.

5. Implementierung von Service-Level-Agreements (SLAs)

Der fünfte Schritt in einem regulären Lead-Management-Prozess ist die Definition von SLAs. Ein SLA beschreibt die Rollen, Verantwortlichkeiten und KPIs für Marketing und Vertrieb. Die Einführung von neuen Zuständigkeiten und Prozessen rund um dieses gemeinsam mit dem Vertrieb entwickelte Dokument ist für das Marketing oft eine große Herausforderung.

In einem ABM-Modell müssen sie sich von derartigen SLAs verabschieden – denn sie richten Marketing und Vertrieb für die Arbeit in Silos ein – wie in einem alten Fabrikmodell. Anstatt abteilungsspzifischen SLAs, benötigen die Vertriebs- und Marketingteams einen gemeinsamen Satz von Vereinbarungen: ABM-SLAs beschreiben, was das Team aus Vertrieb und Marketing als Ganzes tun wird, um die Ziele des ABM-Programms zu erreichen.

6. Erstellen einer Account Scorecard vs. einer Lead Scorecard

Fakt ist: was sie nicht messen können, können sie nicht steuern. Wenn sie sich die Zeit nehmen, neue oder verschiedene Elemente der Scorecard sorgfältig zu betrachten, können sie den Unterschied zwischen den beiden Ansätzen erkennen.

Lead-Metriken beinhalten typischerweise Faktoren wie die Anzahl der Leads im Funnel, an den Vertrieb gesendete Leads und die Umwandlungsrate dieser Leads. Im Gegensatz dazu können die Metriken für einen ABM-Lead-Management-Ansatz die Anzahl der Leads, die einem Konto zugeordnet sind, den Prozentsatz der gesamten Leads, die Konten zugeordnet sind, welche reagiert haben und die Höhe dieses Engagements beinhalten.

Lead Management ist ein kritischer Prozess für heutige Marketingorganisationen, und es erfordert viel Zeit und Mühe, um die Anforderungen optimal zu erfüllen. Wenn sie die Einführung eines ABM-Programms in Betracht ziehen, sollten sie auch berücksichtigen, welche wesentliche Änderungen oder Ergänzungen Ihrer aktuellen Lead-Management-Prozesse potenziell nötig sein werden.

Diese Veränderungen beginnen mit der Adaption einer neuen Denkweise zur Leadgenerierung und zum Abschluss von Geschäften durch Marketing und Vertrieb. Dazu gehören die Definition der richtigen Accounts, die Schaffung eines ganzheitlichen und gemeinsamen Funnel, die Identifizierung neuer Leadverarbeitungs- und Routing-Regeln, ein neues Lead-Scoring, die Abschaffung konträrer SLAs und die Implementierung neuer gemeinsamer Vertriebs- und Marketingmaßnahmen.

Es sind also einige Hausaufgaben zu machen, und Veränderungen vorzunehmen, die notwendig für den Erfolg sind, bevor sie sich ABM widmen.

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