Irgendwie lieben wir ja unsere „Buzzwords“ und vermutlich ist auch dieser Anglizismus eines. Solche Modeworte klingen zwar gut, neigen aber dazu komplexe Sachverhalt oft zulasten der eigentlichen Information zu vereinfachen bzw. reduzieren. Eines der „Buzzwords“, die mich persönlich am meisten zweifeln lassen, ist der Begriff „Digitale Transformation“ und ich würde Ihnen hier gern kurz erläutern, weshalb.

„Digitalisierung“ hat meiner Ansicht nach drei grundlegende Bedeutungen: Zunächst einmal geht es darum, analoge Informationsträger wie Papierdokumente, -fotografien oder aber gesprochene Sprache in ein digitales Format zu bringen, um sie dann mit Computersystemen weiter bearbeiten zu können. Sie werden unendlich vervielfältigbar und sind nahezu barrierefrei zu verbreiten, ohne dass sie ihre Essenz verlieren.
Die zweite Bedeutung bringt einen Prozessaspekt mit ins Spiel. Im Geschäftsumfeld sprechen wir von „Digitalisierung“, wenn wir digitale Daten dafür nutzen, Arbeitsabläufe und Prozesse intelligent zu automatisieren, um damit im Ergebnis eine höhere Effizienz zu erzielen.
Der dritte Gesichtspunkt bezieht sich darauf, wie diese transformierten Daten und Prozesse im Zusammenspiel von Hardware, Plattformen und Anwendungen über digitale Technologien genutzt werden. Hier geht es um weitaus Komplexeres; und zwar darum, die Art, wie wir kommunizieren, Beziehungen eingehen, Ideen entwickeln und austauschen so zu verändern, dass daraus ein System aus gegenseitiger Bindung, Erfahrung und Dialog entsteht. Es geht nicht um punktuelle, sondern um grundlegende Veränderungen.

Und Transformation? Wenn wir uns die Herkunft des Wortes anschauen, dann bedeutet es, einer Sache eine andere Form zu geben, um sie von einem Ausgangszustand in einen neuen zu überführen. Wenn wir also von „Digitaler Transformation“ sprechen, dann sagen wir damit aus, dass wir mithilfe digitaler Technologien und Daten die Lebensumstände von Menschen entlang eines definierten, linearen Prozesses umgestalten wollen.

Das aber wird nicht reichen, denn es geht heute zwar um die Digitalisierung, morgen aber vielleicht um eine andere Herausforderung. Daher geht es nicht um „Digitale Transformation“, sondern um die Fähigkeit zum Wandel überhaupt. Transformation ist eine Konstante, ohne einen Anfang und ohne ein Ende.

Wir bei der LeadFactory verstehen unter Transformation einen kontinuierlichen Veränderungsprozess, bei dem die Grundhaltung dazu entscheidend ist, nicht aber die Funktion potenzieller Technologien.

Zu dieser Grundhaltung gehört, Veränderung in drei Dimensionen zu denken: Mensch, Organisation und Technologie. Rein IT-getriebene Veränderungen scheitern am Faktor Mensch und den internen Strukturen; mitarbeiterzentrierte Maßnahmen an organisatorischen Realitäten oder mangelndem IT-Support. Erst wenn der Dreiklang zwischen diesen Dimensionen stimmt, kann Wandel nachhaltig sein und hat Aussicht auf langfristigen Erfolg.

Und das dies funktioniert, sehen wir regelmäßig aus unserer Praxis bei der Beratung von Marketing- und Vertriebsorganisationen. Natürlich ist es richtig (und auch vollkommen menschlich), dass die Einführung von Transformationsrozessen am Anfang oft auf Vorbehalte im Team trifft. Der Grund dafür ist meiner Meinung nach ein – unnötig – widersprüchlicher Methodenansatz. Obgleich sowohl Vertrieb als auch Marketing als gemeinsames oberstes Ziel die Steigerung der Profitabilität eines Unternehmens verfolgen, unterscheiden sich beide Abteilungen in der Art und Weise, wie sie dieses verfolgen. Im Vertrieb sind die Ergebnisse schwarz und weiß – entweder produzierten sie Top-Ergebnisse, oder nicht – und der Umsatz wird letztlich immer die Grundlage für die Erfolgsmessung sein. Der Erfolg von Marketing ist dagegen weniger klar definiert. Da es schwieriger ist, Marketingmaßnahmen auf unmittelbare Akquisitionserfolge zu beziehen, ist es selten, dass Marketers hierfür mit in die Verantwortung genommen werden.

Wir stellen aber fest, dass neue Vorgehensweisen dann erfolgreich sind, wenn das Management nicht „top-down“ agiert, sondern den einzelnen Mitarbeitern mehr Selbstbestimmung und Mitsprache im besten unternehmerischen Sinne gibt. Ich bin mittlerweile überzeugt, dass die bessere Form der Leadership sich in einer Umgebung entwickelt, in der wir Abstand von Herrschaftswissen und starren Hierarchien nehmen und den Menschen die Möglichkeit geben, Verantwortung in wechselnden Rollen über situative Kriterien zu übernehmen. Unsere Blaupause beruht auf ein paar simplen Grundprinzipien:

  1. Es geht nicht um „Ab-Teilungen“ – Vertrieb, Marketing und Customer Service sind für uns relevante Bestandteile einer Wertschöpfungskette – als funktional getrennte Abteilungen sind sie ein kontraproduktiver Anachronismus.
  2. Es geht nicht um viele Kampagnen, es geht um folgerichtige Interaktionen.
  3. Es geht nicht einfach um die Automatisierung bestehender Prozesse, es geht um neue, kreative Abläufe.
  4. Es geht nicht um Schnittstellen zwischen Abteilungen, es geht um eine dynamische Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette.
  5. Wandel ist für uns kein singuläres Ereignis auf der Zeitachse, sondern ein Grundprinzip: Test, Iteration, und Neubewertung sind die Stellschrauben, über die wir „Success-as-a-Service“ erreichen.

Und eine Organisation, die es schafft, Menschen, Prozesse, Inhalte und Tools zusammen zu bringen, wird sich sehr schnell von kontraproduktivem Silo-Denken und –Handeln verabschieden können. Die Wirkung ist überzeugend: Die Mitarbeiter der Unternehmen, die mit unserer Blaupause arbeiten, produzieren nicht nur effizientere Ergebnisse, sondern sind auch zufriedener mit ihrem eigenen Job, da sich die Reibungsverluste zwischen den Teams drastisch verringern. Erwartungshaltungen sind klar definiert und nutzen den einzelnen Personen wie der Gesamtorganisation

Veränderung als Konstante und Leadership als dynamisches Element sind damit meiner Ansicht nach die beiden Grundprinzipien, die den Kern von Transformation ausmachen. Im Zuge unserer eigenen Unternehmenshistorie sowie über viele erfolgreiche Change-Projekte mit Kunden haben wir verstanden, dass nur solche Unternehmen zukunftsfähig sind, die diese neue, disruptive Art des Denkens und Handelns zu einem Teil ihrer eigenen DNA machen.

Wir unterstützen unsere Kunden daher als Transformations-Berater, -Begleiter und -Umsetzer dabei, eine neue integrierte Form der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb zu ermöglichen, die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit garantiert. das diesen Anforderungen gerecht wird.

 

Für weitere Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Ihr Michael Breyer
Founder und CEO
Papenreye 53, Hamburg, 22453 Hamburg, Germany

T 040-3289052330
M mb@leadfactory.com