Optimales Lead-Management ist ein entscheidendes Element für eine effektive Ausrichtung von Vertriebs- und Marketingmaßnahmen. Ohne gute Planung und Ausführung können sich Leads nicht reibungslos durch den Sales Funnel bewegen. Dabei werden von Business Development- und Sales-Teams oft diese Fragen gestellt:

  • Wie sehen die richtigen Marketing Leads aus?
  • Welchen Weg gehen unsere Leads?

Das Marketing Operations-Team ist, sowohl auf taktischer als auch auf strategischer Ebene, dafür verantwortlich und es benötigt Input vom Business Development und Vertrieb. Nicht immer laufen die Prozesse, wie geplant. Öfter wird in Frage gestellt, ob ein Lead gültig ist oder warum ein Lead an eine bestimmte Person oder ein bestimmtes Team weiter geleitet wurde. Werfen wir einen Blick auf drei große Marketing-Fehler und wie Sie sie vermeiden können:

Kurzsichtiges Lead-Scoring

Einer der größten Fehler in Marketing-Operations tritt auf, wenn Leads nicht richtig qualifiziert oder priorisiert werden, sobald sie in den Sales-Funnel eintreten. Dies ist oft das Ergebnis von fehlerhaftem Lead-Scoring. Zum einen kann das Scoring nach Bedarf ad hoc durchgeführt werden, führt jedoch zu inkonsistenten Ergebnissen. Ein weiterer Fallstrick ist, dass Lead Scoring durch das Marketings ohne kritischen Input aus dem Verkauf kaum sinnvoll gestaltet werden kann.

Diese Problemfelder können aber vermieden werden:

1. Zentralisieren Sie das Lead-Scoring.

Business Developper, die regional arbeiten könnten den Eindruck haben, dass das Scoring reginalspezifisch sein sollte, da sie ein spezielles Verständnis des lokalen Marktes haben. Allerdings kann ein regionales Scoring dazu führen, dass sich, global gesehen, wechselnde Scores ergeben und die Lead-Perfomance nicht mehr übergreifend gemessen werden kann. Es macht daher Sinn, dass die regionalen BD-, Sales- und Marketing-Teams zusammen arbeiten und, basierend auf Demographie und Verhalten, einheitliche Scoring-Modelle erarbeiten. So können z.B. Berufsbezeichnungen normalisiert und in einen einheitliche Taxonomie gefasst werden. Zusätzlich kann auf der Verhaltensseite eine globale Matrix erstellt werden, die Scores je nach Marketing-Channel, Investitionsneigung und Engagement (Reaktanzen) verteilt. Insgesamt sollte dieser zentralisierte Ansatz dafür sorgen, dass die Qualität der Top-Funnel-Leads besser bewertet und die Funnel-Leisung gesteigert werden kann.

2. Richten Sie Scoring mit Verkaufseffizienz und Anreizen aus.

Während ein systematisiertes Lead-Scoring gute Metriken für das Business Development-Team liefert, und Aufschlus darüber gibt, welche Channels funktionieren, sollte der Lead-Score auch die Erwartungen des Sales-Teams erfüllen. Sobald Verkäufer dem Lead-Score misstrauen werden sie diese Basis nicht weiter für ihre Aktivitäten nutzen und damit ineffizient arbeiten. Um dies zu verhindern, ist es wichtig, dass die Scores für das Sales-Team Nutzen stiften und den Verkaufsprozess einfacher machen. So können beispielsweise Leads, die über ein Kontaktanfrage-Formular entstanden sind für das Sales-Team höher bewertet werden. Auch macht es Sinn, Leads, die aus einer Account-Based Marketing Kampagne entstanden sind, besonders hervorzuheben. Und letztendlich kann es motivierend sein, die Bearbeitung von Leads mit einem hohen Scoring für das Sales-Team zu incentivieren.

Schlecht organisiertes Lead-Routing

Nachdem eingehende Leads ordnungsgemäß qualifiziert wurden, sollte eine Entscheidung fallen, wann sie an wen weitergeleitet werden. Das Lead-Routing kann je nach den Anforderungen eines Unternehmens von relativ einfach bis ziemlich kompliziert sein. So ist es bei kleineren Organisationen recht einfach ein geeignetes Lead-Routing zu definieren, Teams und Gebietszuweisungen aktuell zu halten. Bei größeren Unternehmen kann es eine strategische Verschiebung zu einer Account-Based Marketingstrategie geben, neben einer Internationalisierung des Geschäfts. Entsprechend muss sich das Lead-Routing anpassen und solide sein. Dabei treten immer wieder die gleichen Probleme auf, die zu einem ineffizienten Prozess führen:

  • unbekannte Prozesse
  • Fairness
  • mangelnde Agilität

Diese Problemfelder können wie folgt umgangen weden:

1. Prozesse kommunizieren und mit dem Sales-Team trainieren.

Es klingt simpel, aber bei eingehender Betrachtung der MarTech-Maschine kann evtl. fest gestellt werden, dass das Marketing „Hier!“ sagt und der Vertrieb sagt „Wo?“. Oft sind sich Vertriebsteams nicht bewusst, dass alles Leads über den kompletten Prozess im Sales-Funnel nachverfolgt werden und damit bestimmte Prozesse befolgt werden müssen, damit die Erfolgsmessung nicht unterbrochen wird. Ein geeignetes Training mit dem Sales-Team wird dafür sorgen, dass die Prozesse verstanden werden. Zudem sollten alle Beteiligten identische Reports und Analysen zu Verfügung haben. Ausserdem macht es Sinn, wenn eine permanente Feedback-Schleife von Sales zu Marketing/BD und zu Marketing Operations eingeführt wird. Sobald das Sales feststellen kann, nach welchen Mustern die Leads zu ihnen kommen und sinnvoll weiter verarbeitet werden, können weitere Prozesse automatisiert und bestehende Prozesse optimiert werden. Ziel sollte sein 0% fehlgeleitete Leads zu haben und alle Leads in der optimalen Zeit durch den Sales-Funnel zu führen.

2. Leads fair verteilen.

Die Frage der Fairness entsteht immer, weil Vertriebsteams aufgrund der ihnen zugewiesenen Leads unter Druck stehen. Eine wichtige Maßnahme im Marketing ist daher, regelmäßig Qualität und Quantität des Lead-Stromes für jede Sales-Einheit zu überprüfen. Dabei sollte das Sales-Volumen und die Sales-Performance mit dem spezifischen Leadvolumen übereinstimmen. Dabei mag in einigen Vertriebsgebieten eine gleichmäßige Leadverteilung Sinn machen und in anderen einen Zuordnung nach Sprache. Es spielt aber auch eine Rolle, dass genügend Daten für eine faire Leadverteilung zur Verfügung stehen. So können z.B. Leads mit einem hohen Scoring an Senior-Sales Manger verteilt werden, um den Junior-Sales Managern ihre Erfahrungen mit den Standard-Leads machen zu lassen und für eine hohe Erfolgsquote bei den Hot-Leads zu sorgen.

3. Kompromisse eingehen.

Um das Lead-Routing leistungsstark zu halten, sind Kompromisse nötig. Eine erste Entscheidung muss zwischen Qualität und Quantität fallen. Das Routing kann so gestaltet werden, dass Leads herausgefiltert werden, die nicht die strengen Kriterien erfüllen. Die Frage ist aber, ob das Sales-Team es versteht schlechte Leads schnell auszusortieren. Und wenn ja, stellt sich die Frage, ob evtl. täglich zu viele Leads verteilt werden, um alle in der definierten Zeit zu kontaktieren. Es liegt an Marketing-Operations, die Balance zu wahren und eher die gut-qualifizierten Leads weiter zu leiten, als einfach das ganze Leadvolumen durch den Sales-Funnel zu pressen.

Die zweite Frage stellt sich zwischen Volumen und Geschwindigkeit. Selbst, wenn das definierte maximale Leadvolumen überschritten sein sollte, müssen Leads mit einer hohen Abschlusswahrscheinlichkeit schnell an das Sales-Team verteilt werden – z.B. Interessenten, die sich in ein Kontaktformular eingetragen haben.

Die letzte Fragestellung besteht zwischen Komplexität und Kapazität. So kann eine ausgefeilte Lead-Routing-Maschine nur mit genügen Ressourcen in Marketing-Operations erfolgreich gefahren werden. Und eventuell macht es Sinn, das Lead-Routing einfacher zu gestalten und den Wartungsaufwand zu minimieren. In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig, dass alle Beteiligen aus Business Development, Marketing und Sales diese Kompromisse verstehen.

Schlechte Übergabeprozesse von Marketing nach Sales

Sobald geeignete Lead-Routing- und Lead-Scoring-Funktion installiert wurden, ist es auch wichtig, einen Workflow für die Übergabe qualifizierter Leads an den Vertrieb zu haben. Fehler bei der Übergabe führen zu einem Verlust and Zeit und Geld und könnten sogar den Abschluss gefährden. Meist liegt es an Unklarheiten in den Zuständigkeiten und an der Konkurrenz zwischen den einzelnen Sales-Einheiten:

1. Einheitliche Definitionen.

Eine allgemeine Definition, was ein Marketing-Qualified Lead (MQL) ist, ist der erste Schritt im Übergabe-Prozess von Marketing nach Sales. Ein MQL, muss bestimmte Kriterien erfüllen, damit der Vertrieb mit dem Follow-up beginnen kann. Dies sollte, wie oben erwähnt, mit dem Scoring übereinstimmen. Eine MQL muss auch leicht als einer identifizierbar sein und es muss ein Prozess vorhanden sein, damit das Verkaufsteam dies verfolgen kann, so dass das Marketing weiß, dass die Leads auch weiter bearbeitet werden.

2. Verantwortlichkeiten mit SLAs überwachen.

Durchsetzbare SLAs (Service-Level-Agreements) sollten eingeführt werden, damit der Vertrieb für Leads, die übergeben wurden, auch verantwortlich sein kann. SLAs helfen sicherzustellen, dass der Verkauf mit bestimmten Leads in einer festgelegten Zeitspanne weiter arbeitet. Während das Marketing MQLs vorantreibt, muss der Vertrieb auch die Verantwortung dafür übernehmen, Feedback über die Qualität von MQLs und Aktualität zu geben. SLAs helfen bei der Verbesserung des Lead-Managements allgemein. Dazu gehört auch, dass Probleme mit Scoring, routing und Lead-Daten schnell erkannt werden können. Ausserdem kann jederzeit beurteilt werden, ob die richtigen Tools und Metriken für die Erfolgsmessung verwendet werden.

3. Einheitliches Reporting.

Es sollten einheitliche, offizielle Reports für alle Beteiligten zur Verfügung stehen, die alle notwendigen Metriken für die Beurteilung von MQLs und Sales-Performanz aufzeigen. Die Daten können dabei auf verschiedene Arten zusammengestellt und aufbereitet sein, nur die Quellen sollten in allen Berichten identisch sein.

Die Synchronisierung von Business Development, Marketing und Sales ist ein nie endender Prozess. Der beste Weg jedoch, die Anforderungen stets zu erfüllen, besteht darin, schrittweise Verbesserungen vorzunehmen und Prozesse und Anforderungen kontinuierlich zu bewerten.